Карта сайта
 информационный портал руководителя организации
Теория менеджмента Школа руководителя Словарь руководителя Тесты Форум
Способности


Мотивация
Система оценки работы
Эффективность организации
Эффекты восприятия

Мотивирование посредством формулирования целей

Управление по целям – это техника менеджмента, «тремя китами» которой выступают:

  1. теория Локке о мотивирующей способности целей;
  2. систематический контроль –  обратная связь в процессе достижения цели и оценка работы;
  3. тесная связь между результатами оценки работы и вознаграждением.

Все элементы образуют целостную систему управления мотивацией, системообразующим элементом которой выступают стандарты.

Цели - это собирательный термин, включающий задачи, намерения, стремления, стандарты, амбиции, идеалы, миссию - все, что относится к направлению, которое люди хотят избрать, будущему, которое они хотят реализовать, или потребностям, которые стремятся удовлетворить.

Способность целей побуждать человека к активности связана с тем, что они как бы ограничивают, конкретизируют сферу интересов индивида, не давая ему разбрасываться, постоянно направляют его внимание к избранному направлению, позволяют аккумулировать ресурсы и выстраивать приоритеты в процессе целедостижения. Видение цели формирует настойчивость, позволяет оценивать достижения и регулировать   усилия.  Человек,  у   которого  есть  конкретная, ясная   цель, почти «обречен» достичь ее. Не менее важно и то, что участие в формулировании цели, выстраивании алгоритма ее достижения развивает в работнике навыки планирования, ответственность и заинтересованность (рис. 1).

 

Мотивирующие функции цели

Рис. 1. Мотивирующие функции цели

 

Структура   цели

Цели подразделяются на три аспекта:

  1. цель
  2. конечный результат
  3. критерии успеха / стандарты,

которые взаимосвязаны следующим образом:

«Мы делаем это     ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ …

Желаемый для нас конечный результат есть ….

И следующие стандарты позволят нам судить, насколько успешным было действие».

 

Цели могут появляться различными путями:

  • даваться как часть должностных обязанностей, инструктажа, инструкции;
  • быть самоочевидными: знакомые обстоятельства и очевидные потребности;
  • выводиться из того, что индивид знает и из чего может разумно сделать вывод;
  • разработанными, когда человек стоит перед новой проблемой или возможностью;
  • скрытыми - быть ранее не выраженными.

В каждом варианте целеполагания возникают специфические вопросы:

  • Когда цели задаются извне, понимаются ли они исполнителем так же, как и тем, кто их задает?
  • Когда они самоочевидны или
  • выведены, может существовать возможность того, что это сделано на основе предположений, которые необходимо проверить?
  • Соответствуют ли цели долгосрочным устремлениям?
  • Там, где цели были до сих пор скрытыми, соответствует ли то, что делается, тому, что считается желательным?

 

Критерии успеха, стандарты

Стандарты являются составной частью общего понятия цель. Они помогают исполнителю правильно судить, добился ли он успеха или движется ли он в верном направлении. Когда критерии точно определены, всегда можно знать определенно, добился ли исполнитель успеха.

 Критерии могут рассматриваться на разных уровнях:

  • Они могут быть связаны с целями, ради которых делается работа, например: «выполнение этих рекомендаций ведет к прогнозируемой экономии средств»;
  • Они могут быть связаны с желаемым конечным результатом, напр., «имеется в наличии в трех цветах». В этом случае критерии являются прямым продолжением характеристики конечного продукта, и нет необходимости выделять их отдельно.
  • Критерии могут заменять концепцию конечного результата, выступая в роли «вехи» в измерении прогресса в работе в случаях, когда невозможно определить конечный результат, например, продолжение выполнения задач с неопределяемой целью, такими, как «улучшение кооперации между сотрудниками».
  • Они могут относиться к способам достижения конечного результата или способу выполнения работы, например: «в рамках бюджета 50000 рублей».

Кроме того, стандарты, или критерии, делятся на следующие категории:

  • субъективные: «людям нравится это»;
  • объективные: «меньше 5% отходов»;
  • сравнительные: «лучше Х в следующих аспектах»
  • прямые: «ежедневное производство 1000 штук» (для их достижения могут быть приняты специальные меры);
  • косвенные: «уменьшение количества жалоб» (такие стандарты нельзя контролировать напрямую).

Иногда к определению критериев нужно подходить от противного: «Что не подойдет? Какой конечный результат неприемлем?» Тогда по результатам сравнения легче определить, что можно будет назвать удовлетворительным.

В ряде случаев цели не могут быть сформулированы в измеряемых показателях, в единицах продукции или стоимостном выражении. Тогда используются критерии, включающие описание правильных приемов работы, форм поведения и пр.

О критериях или стандартах полезно думать во множественном числе, даже несмотря на то, что какие-то из них будут приоритетными, редко можно встретить единственный стандарт, который определяет успех или неуспех всей работы в целом.

В целом работа менеджера по постановке целей перед подчиненными может быть представлена в виде трехшагового процесса (рис. 2).

 

Программа постановки целей

 

Рис. 2. Три основных шага в программе постановки целей подчиненным

 

Характеристики цели

Наиболее важными характеристиками цели с точки зрения способности побуждать членов организации к высоко результативному, заинтересованному труду выступают такие, как: трудность, конкретность, ясность.

 1.Трудность цели - количество усилий от чисто физических, манипулятивных, до интеллектуальных, необходимое для ее достижения.

Как видно из графика (рис. 3), трудная, но достижимая цель ведет к высокой результативности. Легкие цели продуцируют невысокие усилия, потому что цель слишком легкая. Недостижимые цели обязательно ведут к низкой результативности, так как люди начинают переживать за вероятную неудачу.

 

Трудность цели и мотивация
Рис. 3.  Взаимосвязь между трудностью цели и мотивацией

 

 2. Конкретность (специфичность) цели. С этой характеристикой цели связаны такой ее аспект, как стандарты, или критерии успеха. Конкретная цель – это такая цель, у которой четко сформулированы все необходимые параметры: качество исполнения, количественные показатели, сроки. Специфичность связана с измеримостью цели. Если цель не может быть измерена количественно, увеличение трудности цели не вызовет рост результативности.

Специфичная трудная цель ухудшает выполнение новых, сложных задач, когда работник не имеет ясной стратегии решения проблем этого типа.

3. Ясность цели –  одинаковое понимание цели исполнителем и тем, кто ее формулирует, может быть достигнута при выполнении следующих условий:

  • Участие работников в выработке цели обеспечивает понимание, принятие цели и мотивацию для ее достижения;
  • Адекватная обратная связь на всех этапах целеполагания и достижения цели - контроль, мотивация, коррекция.
  • Предоставление необходимых условий для достижения цели: обучение, компетенция, информация, материально-технические средства и пр.

Ясность цели и ее мотивирующее и направляющее воздействие увеличиваются:

1) если менеджер показывает работникам, как она связана с долгосрочными планами организации. Например, задача может быть поставлена так: «Вести журнал отзывов клиентов»

Зачем? - Чтобы определить те услуги, которые привлекают покупателей.

Зачем? - Чтобы перенести успешный опыт на другие подразделения фирмы.

Зачем? - Чтобы повысить прибыльность.

2) если менеджер покажет, как эта цель связана с другими принятыми целями организации: «Обеспечить заключение контракта с основным новым клиентом»

Зачем? - улучшить объем продаж.

Зачем? - уменьшить сезонные колебания в продажах.

Зачем? - поднять моральный дух в отделе продаж.

Разъяснения целей необходимо делать в объеме, полезном тем, кто будет выполнять работу, для того, чтобы придать ей ценность и содержание. Часто бывает, что цели уже ясно определены или могут быть легко выведены на основе прошлого опыта. Поэтому непродуманная постановка вопроса «Зачем?» в качестве ритуала вряд ли целесообразна. Установление целей должно применяться совместно с обратной связью, т.к. она усиливает эффект специфичности и трудности целей.

Для усиления мотивирующей способности целей не менее важно, чтобы они принимались исполнителем, а не вызывали сопротивления. Это может быть достигнуто вовлечением работников в процесс формулирования целей их деятельности – цели, которые человек поставил перед собой сам (он - собственник цели), он достигает значительно охотнее. Целеполагание – основа субъектного подхода к мотивированию, лежащего в основе партисипативного менеджмента, который будет рассмотрен далее. 

 

Следующий компонент системы управления мотивацией - оценка работы.

Таб. Как правильно мотивировать подчиненных

  • Начните с цели или миссии
  • Люди должны подходить задаче
  • Ясно сформулируйте задачу
  • Тратьте на похвалу не больше минуты
  • Тратьте на порицание не больше минуты
  • Создайте положительную атмосферу
  • Адресуйтесь к потребностям, которые не удовлетворены
  • Сообщите работникам о том, какое вознаграждение они получат
  • Персонализируйте систему вознаграждений
  • Не давайте обещания, которые Вы не сможете сдержать
  • Последствия поведения управляют поведением
  • Устраните препятствия
  • Будьте хорошим образцом для подражания.

Вместе с тем важно понимать, что цели, выработанные при участии исполнителей, «спущенные» цели и цели, установленные самому себе, являются одинаково эффективными инструментами управления. Менеджеры должны устанавливать цели на основе ситуационного подхода: разные методы работают в разных ситуациях.

На исходы применения техники установления целей влияют приверженность целям и материальное стимулирование. Трудные  цели ведут высокой результативности, когда работники «принимают» эти цели, согласны с ними, и могут стать причиной низкой результативности, если работники не привержены им.

Цели, базирующиеся на денежном интересе, могут привести к негативным исходам для работников при выполнении сложных, взаимозависимых работ, требующих кооперации. Если работники не помогают друг другу, то качество работы может пострадать, когда работники преследуют количественные цели. Приверженность трудным целям также может снизиться в этом случае.


All rights reserved | Powered by EuroSigma