Карта сайта
 информационный портал руководителя организации
Теория менеджмента Школа руководителя Словарь руководителя Тесты Форум
Способности


Мотивация
Система оценки работы
Эффективность организации
Эффекты восприятия

Оценка работы

Модели поведения работников, связанного с оценкой своей работы

Процесс оценки подчиненных одинаково неприятен и менеджерам и работникам, чья работа оценивается. Замечено, что руководители, особенно среднего и низового уровня, не любят быть источником обратной связи для своих подчиненных о неудовлетворительных результатах оценки.

Какой бы метод не использовался, ведут процесс оценивания всегда менеджеры. Как правило, работники занимают пассивную позицию - слушают и наблюдают за процессом оценки их труда. Для преодоления    такого   положения  консультанты  по   управлению предлагают поощрять развитие у работников навыков  специфического ролевого поведения, связанного с оценкой работы. Они выделяют следующие роли:

 

   Роль

Описание

1.Аналитик

Осуществляет самооценку достижения цели

Выявляет сильные и слабые стороны своей работы

Ищет способы повышения своей производительности

Чувствует личную ответственность за решение проблем качества и эффективности своего труда

2. Активист

Развивает свои навыки общения (ведения переговоров, заступничества, обращения с информацией, слушания, ходатайства, получения совета и пр.)

Изучает старые положения и устои организации

Стремится к сотрудничеству с боссом

3. Плановик

Развивает ясное понимание, для чего существует его работа.

Выявляет критерии качественного обслуживания покупателей или клиентов (критерии -цели)

Понимает, что его работа дает или не дает организации

4. Протеже

Учится на моделях эффективного трудового поведения (приемов работы и пр.) без скидок на личную уникальность

Обучается скорее посредством личной инициативы, чем ожидает инструкций от других

Источник: Бетси Джакобсон и Беверли Л. Кэй, 1986

 

 

Подходы к оценке работы

Консультанты по управлению выделяют три основных подхода к оценке труда, которые применяются в организациях: «черты личности», поведенческий и оценка результата, каждый из которых характеризуется специфическим объектом оценивания.

Подход «черты личности»

Оцениваются обычно такие специфические черты, характеристики и пр., с которыми связана высокая результативность работы: инициативность, решительность, ответственность, зависимость. Этот подход широко используется в процедуре оценивания, хотя эксперты отмечают его как слабейший, т.к. результат измерения выраженности той или иной черты у работника ничего не говорит о том, как повысить его эффективность. Работники выдают оборонительную реакцию на обратную связь о своей личности – никто не любит, когда критикуют его личность. Кроме этого, при этом подходе увеличивается зависимость оценки от субъективных предпочтений, в результате чего ее легитимность, а, следовательно, и управляющее воздействие снижаются.

Поведенческий подход

Трудовое поведение, а не личность является объектом оценивания в этом подходе. Оценка должна быть подкреплена поведенческими примерами (опозданий ..., прогулов ..., нагрубил клиенту ... и пр.). Пример:

Подпись: •	Работал в одиночку над всем проектом  •	Работал в одиночку над большей частью проекта  •	Работал в одиночку половину времени  •	Работал с другими над большинством крупных проектов  •	Работал с другими над всеми крупными проектами

 

 

 

 

 

Оценка результативности

В то время как подход «черты личности» фокусируется на личности, поведенческий - на процессе, этот подход основывается на продукте усилий работника. Этот подход обычно используется при применении управления по целям. Пример:

Ключевой измеритель результативности:  Единицы продажи

Годовая норма (цель): 12 000 ед.

Реальный результат:  10 500 ед.

Комментарий:

 

Ситуационный подход

В последнее время эксперты утверждают, что применения каждого из описанных подходов должно соответствовать управленческой ситуации, целям оценки.

 

Таб. Ситуационный подход к оценке работы

Функции оценки

Метод оценивания

Комментарий

 

Решение о     продвижении по службе

Черты личности

 

Подходит, когда претенденты имеют несхожую работу

Поведенческий

По результатам

Подходят, когда кандидаты имеют схожую работу

 

Решение о повышении квалификации

Черты личности

Имеет тенденцию вызывать защитную реакцию у работников с низкой самооценкой

Поведенческий
Точно выявляет потребности в обучении
По результатам
Выявляет низкий результат, но не отвечает на вопрос «почему?»

 

Решения об     оплате

Черты личности

Ослабляет взаимосвязь между эффективностью и вознаграждением

Поведенческий

По результатам

Усиливают взаимосвязь между эффективностью и вознаграждением

 

Решение о       сокращении, увольнении

Черты личности

Не подходит. Потенциально дискриминационный

Поведенческий

По результатам

Рекомендована весомая комбинация поведения, результатов и трудового стажа

 

Методы оценивания, построенные на основе сравнения поведения и результативности, является лучшими, но не во всех ситуациях (таблица). Они не подходят при принятии решения о продвижении, когда необходимо выбрать одного из кандидатов, работу которых сравнить невозможно.

Следующий компонент системы - подсистема обратной связи. Только информируя сотрудников о том, как именно они выполняют поставленные перед ними задачи, организация может рассчитывать на то, что работа будет выполняться в соответствии со стандартами цели.


All rights reserved | Powered by EuroSigma