Карта сайта
 информационный портал руководителя организации
Теория менеджмента Школа руководителя Словарь руководителя Тесты Форум
Способности


Мотивация
Система оценки работы
Эффективность организации
Эффекты восприятия

Мотивирование посредством изменения характеристик работы

Исследователи организационного поведения Ричард Хакмен и Грег Олдам сыграли важную роль в развитии подхода «характеристики труда». В разработанной теории они попытались преодолеть некоторые недостатки теории обогащения труда. Были выявлены ситуации и индивиды, для которых эта техника была эффективна. Создавая свою теорию, Хакмен и Олдам предусмотрели серию шагов, которым может следовать менеджер при разработке программы (Источник: J.R. Hackman and G.R. Oldam, “Motivation through Design of Work: Test of a Theory,” Organizational Behavior and Human Performance, August 1976, pp. 250-79).

Хакмен и Олдам старались определить, каким образом можно структурировать работу так, чтобы работники были внутренне мотивированы. Внутренняя мотивация имеет место, когда индивид заинтересован в самой работе, потому что ощущает внутреннее удовлетворение от того, что она выполнена хорошо, а не будучи зависимым от внешних факторов в мотивации эффективной работы (вознаграждение или высокая оценка руководителя). Такие позитивные чувства делают возможными самовозобновляющиеся циклы мотивации. Внутренняя мотивация детерминирована психологическими состояниями. С другой стороны, эти психологические состояния подвергаются давлению со стороны пяти существующих измерений работы. В центре внимания подхода - усиление внутренней мотивации путем построения работы как процесса, имеющего 5 внутренних характеристик.

Рассмотрим основные компоненты модели, чтобы посмотреть, как она работает.

 

Критические психологические состояния

Группой менеджеров - экспертов было проанализировано, при каких условиях индивиды получают опыт трех значимых психологических состояний:

  • полное осмысление работы: индивид должен осознать свою работу, как имеющую смысл или важную для его системы ценностей;
  • ответственность: он должен верить, что его ответственность отражается в результатах его усилий;
  • знание результатов: он должен определить основные причины неудач, являются ли его результаты удовлетворительными.

Эти психологические состояния развивают внутреннюю мотивацию. Более того, они поощряют настойчивость, потому что являются самоподкрепляющимися. Следовательно, эти три психологических состояния играют важную роль в работе.

Если одно из психологических состояний резко изменяется, то мотивация ослабляется. Например, если индивид несет полную ответственность, осознавая смысл своей работы, но не получает обратной связи (знание результатов) об исполнении - он не получит позитивного чувства, создающего внутреннюю мотивацию.

 

Характеристики работы

Мотивационный потенциал работы - это обобщенная характеристика, основанная на измерении ранга всех параметров работы. Эти параметры вызывают три психологических состояния, рассмотренных выше. Три характеристики работы в совокупности определяют осознание работником смысла своей работы.

1. Разнообразие навыков - степень, в которой работа требует от индивида использования различных навыков и способностей.

2. Целостность работы - степень, в которой работа требует от индивида исполнения целого или полного цикла работ. Целостность работы высока, когда человек работает над продуктом или проектом от начала и до конца и получает конечный результат.

3. Важность работы - степень, в которой работа влияет на жизнь других людей внутри или вне организации. Ответственность как следствие вытекает из автономии работы.

4. Автономия - степень свободы и независимости индивида. Свобода действий в планировании работы включается в должностные инструкции.

Наконец, знание результатов работы определяется обратной связью.

5. Обратная связь - степень, в которой индивид получает указания и точную информацию об эффективности и качестве исполнения своей работы (рис.1).

 

 

Модель техники "характеристики работы"

Рис. 1. Модель подхода «характеристики работы»

Источник: J.R. Hackman and G.R. Oldam, “Motivation through Design of Work: Test of a Theory,” Organizational Behavior and Human Performance, August 1976, pp. 250-79.

 

Хакмен и Олдам предлагают свой инструмент для расчета мотивационного потенциала определенного трудового процесса. С помощью этого инструмента можно рассчитать мотивационный потенциал работы (MPS) в баллах. MPS - суммарный индекс, который показывает, насколько характеристики данной работы пробуждают внутреннюю мотивацию. Низкий балл означает, что индивид не будет обладать высокой внутренней мотивацией к работе. Такая работа - главный кандидат на совершенствование. Высокий балл показывает, что работа способна стимулировать внутреннюю мотивацию. MPS рассчитывается по формуле:

 

MPS= разнообразие + целостность + значимость ? автономия ? обратная связь

.............................................................3

 

Ограничения применения техники

Теория работает не для всех категорий работников. Как было отмечено раньше, не все люди хотят обогащать свой труд. Хакмен и Олдам учитывают это обстоятельство в своей модели и определяют три элемента, необходимых для того, чтобы индивид был удовлетворен работой с высокими требованиями (рис. 2). Эти элементы связаны со знаниями и умениями индивида, потребностями роста (желание роста и развития как личности) и контекстом удовлетворения.

 

Факторы, влияющие на эффективность техники МПР

Рис. 2. Три элемента, влияющих на отношение к обогащению труда

Источник: J.R. Hackman and G.R. Oldam, “Motivation through Design of Work: Test of a Theory,” Organizational Behavior and Human Performance, August 1976, pp. 250-79.

 

Люди удовлетворены работой с высоким мотивационным потенциалом, когда они:

  • имеют необходимые знания и навыки;
  • имеют высокую потребность роста;
  • удовлетворены оплатой и коллегами.

Работник, у которого эти элементы имеют низкую оценку, не будет втягиваться в работу с высоким мотивационным потенциалом. Эти индивиды будут иметь слабо выраженные чувства по отношению к работе и невысокие результаты. Например, работник, который  имеет  необходимые  знания  и навыки, стремится  к росту, но не доволен заработной платой и не общается с коллегами, вряд ли получит удовлетворение от работы, если она будет более сложной. Эта неудовлетворенность может оказать обратное влияние, еще более усложнить его жизнь.

В заключение отметим, что руководители должны понять, что перепроектировка работы – не средство достижения удовлетворения и решения мотивационных проблем. Чтобы увеличить эффективность этих техник, руководители должны помнить, что изменение в одной работе или отделе могут создать проблемы в других, связанных с ними, областях или подсистемах внутри организации. Менеджеры должны исходить из системного подхода к организации при выполнении проектирования работы.

 

Далее: Участие работников в управлении

 

См. также:

Современнные техники мотивирования

Мотивация. Основные понятия теории мотивации

Управление мотивацией


All rights reserved | Powered by EuroSigma