Карта сайта
 информационный портал руководителя организации
Теория менеджмента Школа руководителя Словарь руководителя Тесты Форум
Способности


Мотивация
Система оценки работы
Эффективность организации
Эффекты восприятия

Техника  процесса модификации  организационного поведения

Техника изменения трудового поведения работников – модификация поведения – может быть представлена в виде модели, включающей четыре последовательных и логически взаимосвязанных шага (рис. 1). Рассмотрим поподробнее этот процесс.

 

Этапы

Рис. 1. Этапы разработки программы МОП

 

Шаг 1. Поведенческий маркетинг

На этом этапе осуществляется идентификация целевого поведения, т.е. определяется поведение, которое необходимо модифицировать для повышения результативности работников и эффективности организации в целом. Управленцы, которые в соответствии с принципом оперантного научения - фокусироваться на наблюдаемом поведении, а не на подразумеваемых внутренних основаниях его,  имеют  две  альтернативы  на этом этапе. Они могут заострить внимание на желательном поведении, которое встречается слишком редко (например, предложение творческих идей на совещаниях отдела), или на нежелательном поведении, которое встречается слишком часто (например, подрывные высказывания на собраниях).

Представляется, что предпочтительнее первая альтернатива, потому что она призывает менеджеров рассматривать вещи в позитивной, ориентированной на развитие манере. Кроме этого каждое нежелательное поведение имеет свою желательную противоположность.

Ключевые моменты поведенческого маркетинга. Многие консультанты по управлению отмечают, что, к сожалению, многие программы МОП фокусируются на процессе (как изменять, что сделать), а не на результатах, которые он должен принести. Поэтому важно учитывать три ключевых момента в идентификации целевого поведения:

  • Преимущественный акцент должен быть на достижениях или поведенческих исходах. Эти достижения должны иметь большое организационное влияние.
  • Целевым может становиться поведение (следование правилам и т.д.), которое функционально связано с важными организационными результатами.
  • Должно быть обеспечено широкое участие работников в формулировании целевого поведения.

Эти опорные точки имеют целью уберечь менеджеров от того, чтобы стать жертвой вульгарной и не остроумной манипуляции.

Причины, по которым необходимо сместить фокус с поведения на результат. В лабораториях или в хорошо контролируемых ситуациях (класс или магазин по продаже автомобилей) есть возможность прямо наблюдать и регистрировать частоту специфического поведения. Ответы на вопросы в классе, опоздания на работу и подача безошибочных отчетов - наблюдаемые поведенческие события. Однако в современных сложных организациях не всегда возможно (или нежелательно) наблюдать или регистрировать трудовое  поведение  непосредственно.  Например,  руководители высшего уровня и технические специалисты часто проводят время в одиночестве в закрытых офисах. Когда трудовое поведение невозможно отслеживать непосредственно, можно предложить такую альтернативу: использовать, например, количество единиц продаж, число обслуженных клиентов, степень достижения цели и процент завершения проекта и пр.

 

Шаг 2: Функциональный анализ ситуации

Менеджеру необходимо помнить и учитывать, что любой образец поведения, встречающийся в организации, с необходимостью имеет поддерживающие его причины и следствия, что и должно быть выявлено в результате анализа (см. принципы изменения поведения).

 

Шаг 3: Создание условий и предоставление возможности

Предпринятый анализ ложится в основу способа действий. Рассмотрим, как надо управлять созданием условий и предоставлять возможности, помня, что на практике оба эти процесса фактически сливаются воедино.

 

Управление предшествующими условиями

Как показано на схеме (см выше), управление условиями для изменения поведения включает две основные стратегии: устранение помех, препятствий и/или предоставлением возможности. Некоторые практические предложения представлены ниже.

 

Устранение препятствий

  • Устраните нереалистичные планы, графики и сроки.
  • Выясните и устранить недостатки навыков посредством тренинга.
  • Устраните путанные или противоречивые правила.
  • Избегайте конфликтующих порядков и целей.
  • Устраните смутьянов.

 

Предоставление возможностей

  • Формулируйте трудные, но достижимые цели.
  • Предоставляйте точные и ясные инструкции.
  • Делайте напоминания, внушения в дружеской, конструктивной манере и давайте помогающие советы.
  • Задавайте неугрожающие вопросы об успехе.
  • Вывешивайте плакаты с помогающими советами.
  • Полагайтесь на легкие в употреблении формы (анкеты).
  • Формируйте энтузиазм и ответственность через совместное участие и трудные, но достижимые цели.
  • Предоставляйте возможность личностного роста и развития посредством обучения.

 

Конкретные, трудные цели, которые определяют, что и когда делать, вероятно, являются наиболее эффективным инструментом в управлении условиями. Изменяя очевидно незначительные условия, можно достичь значительных результатов. Важно, что это должны быть условия, определенные предшествующим функциональным анализом как связанные с формированием целевого поведения.

 

Управление последствиями поведения

Третий шаг в схеме МОП призывает предоставлять поддерживающие и соответственно спланированные последствия. Шесть правил успешного управления последствиями предложены консультантами по управлению:

  • Поддерживайте улучшения, а не только конечный результат. Поведение легко гасится, если не сформировано на пошаговых приростах желаемого поведения. Необходимо понимать, что новое поведение формируется постепенно.
  •  Подгоните последствия под поведение. Переплата может заставить рабочего чувствовать себя виноватым и повысить текущий уровень результативности. Если уровень результативности ниже, чем у других, получивших такое же вознаграждение, у работника нет причин увеличивать свою продуктивность. Если он недовознагражден, он сердится на систему, его поведение гасится. Организация может тем самым вынудить хорошего работника (недовознагражденного) искать работу в другом месте, а поощрение плохого работника (переплаченного) – побудит того остаться. В любом из этих случаев организация в проигрыше.
  • Предпочтение естественных вознаграждений формальным. Естественные награды - эффективно подкрепляющие последствия, проистекающие из повседневных социальных и административных взаимодействий и включающие похвалу, гибкий график работы, раннее окончание работы с сохранением оплаты, предоставление желаемой работы (предпочитаемой), лучших заданий, выгодных проектов и пр., более длительные перерывы в работе.  Формальные вознаграждения включают деньги и другие  осязаемые,  ощутимые  вознаграждения. Естественные социальные вознаграждения потенциально более эффективные и универсально применяемые подкрепители. В противоположность формальным наградам, естественные, в основном, не ведут к насыщению и могут использоваться в управлении в самых различных ситуациях - люди редко устают от комплиментов, похвалы и признания.
  •  Предоставляйте индивидам объективную обратную связь, так часто как это возможно.
  • Подчеркивайте позитивные подкрепления, не выставляйте на показ наказания. Сторонники МОП рекомендуют формировать желаемое поведение с позитивным подкреплением вместо разрушения нежелательного посредством наказания. «Поймайте их на том, что они делают что-то как надо». Относительно использования наказания исследователи заметили, что оно способно подавлять нежелательное поведение только на время, усиливая побочные эмоциональные эффекты. Например, программист, которого выругали публично, может искусно саботировать выполнение работы над программой в будущем. Более того, те, кого наказывают, начинают бояться и не любить человека, налагающего наказания. Таким образом, карающие менеджеры вряд ли смогут построить климат доверия, так необходимый для успеха в организации. Например, Грант, гигант розничной торговли, который обанкротился в 1975, сделал практикой обрезание галстуков у любого менеджера по торговле, который не выполнял его квоты.
  •  Спланируйте должным образом подкрепления (разработайте схему подкрепления, как график визита президента, расписание движения транспорта и пр.). Незрелое поведение требует подпитки постоянным подкреплением. Устоявшееся или привычное поведение, напротив, может быть поддержано фиксированными или переменными подкреплениями.

 

Использование наказаний

Для изменения поведения некоторые руководители делают ставку на наказании за нежелательное поведение. Это влечет за собой множество проблем. Наказание приводит к негативным эффектам в работе:

1 Наказание, применяемое в течение слишком длительного времени, может препятствовать появлению социально желательного поведения.

2. Наказание порождает неприязнь к человеку, осуществляющему карательные акции.

3. Наказание порождает такие нежелательные эмоции, как тревожность и агрессивность.

4. Наказание порождает желание избежать его.

5. Наказывая кого-либо за его поведение, мы не можем гарантировать появления желательного поведения.

6. Последствия наказания требуют дополнительного вложения ресурсов.

7. Наказание может создать коммуникационные барьеры и препятствовать потоку информации (Источник: Dr. Larry Michaelson, Oklahoma University).

 Как правильно использовать наказания см. принципы изменения поведения.

 

4 шаг - оценка результатов

Вмешательство МОП эффективно, если в результате его (1) желательное поведение имеет место чаще или (2) нежелательное целевое поведение встречается реже.

 

График оценки МОП

Рис. 2. График для оценки программы МОП

 

Так как более или менее часто - относительные термины, менеджеры нуждаются в измерительных инструментах, который был бы объективным базисом для сравнения данных до и после МОП. График поведения - инструмент оценки программы МОП, который включает и базовые данные, и данные после вмешательства. Базовые данные (контрольные) для оценки результатов МОП - это поведенческие данные, собранные до вмешательства, когда работники не знали о программе МОП. Для оценки результатов программы применяются различные способы измерения целевого поведения до начала программы, в ходе ее реализации и в течение какого-то периода после завершения, сравнение которых позволяет сделать заключение об ее эффективности.

 

Исследование эффективности МОП

Для эксперимента методом случайной выборки были отобраны 100 водителей из 425, работающих в компании, занимающейся пассажирскими перевозками в крупном городе США, и разделены на 4 группы, остальные водители служили контрольной группой. В течение 18-ти недельного периода водители получали ежедневную обратную связь о безопасности их движения посредством графика, повешенном в столовой. День без аварии отмечался на графике зеленой точкой, водитель, попавший в аварию, находил красную точку рядом со своим именем. Через 2 недели члены команды с лучшими результатами получали на выбор разные поощрения, в среднем 5 долларов стоимостью (например, наличные, бесплатный бензин, бесплатный проезд на автобусе). Команды, прошедшие этот период без аварий, получали двойное поощрение. 

В отличие от других вмешательств этот подход снизил количество аварий. По сравнению с контрольной, экспериментальная группа имела уровень аварийности на 25% ниже. В течение 18 недель после окончания эксперимента уровень аварийности экспериментальной группы остался на 16% лучше, чем контрольной. Это показало долгосрочный позитивный эффект МОП. Более того, экономичность внедрения была значительной: поощрения стоили 2033 доллара 18 центов, а экономия составили 9416 долларов 25 центов - сложившийся уровень затрат на устранение последствий аварий. Эта программа оказалась эффективной, потому что конкретное поведение (безопасное движение) было модифицировано посредством систематического управления рабочим окружением водителей. Если бы обратная связь, командное и индивидуальное соревнование были бы введены традиционным образом - раздельно, они бы не дали эффекта, но когда они были объединены, скоординированы и систематически управляемы, эти обычные приемы произвели нужные результаты (См:  Kreitner R., Kinicki A. Organizational behavior. Boston: Homewood, 1989. p. 269).

 

См. также:

Структура факторов, влияющих на поведение индивида в организации

Научение

Принципы модификации поведения

Мотивация. Основные понятия теории мотивации

Управление мотивацией

Современнные техники мотивирования

Мотивирование посредством проектирования работы


All rights reserved | Powered by EuroSigma